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全球前五大快消巨头是哪几家：1、雀巢；2、宝洁；3、百事；4、联合利华；5、百威英博。其中在中国的CHO仅有一位为男士，其余4位均为女士。
1
雀巢
雀巢是全球营收规模最大的快消品食品集团，年营收.6亿元，大中华市场.21亿元，雀巢是一家依靠优秀的企业文化来驱动的高绩效组织。
雀巢在大中华区有5大业务单元：
烹调品(太太乐美极豪吉）
咖啡冰激凌糖果（此处指雀巢自有的巧克力、糖果业务）
徐福记（目前徐福记创始人徐乘还持有少量股份）
银鹭（年又卖回给银鹭创始人陈清水）
奶和营养品（惠氏）
雀巢大中华区的人力资源资深副总裁是*霞女士（sherry）：
李总是快消品行业里面非常资深的一位经理人，年本科毕业，做过6年工程师；年进入柯达工作从事人力资源工作，后晋升为柯达中国人力资源总监；年加入惠氏担任人力资源总监；年雀巢收购辉瑞营养品业务,年李总出任雀巢大中华高级人力副总裁。
雀巢大中华区的人力系统组织架构是典型的三支柱模式：
总部有人力COE总监、SSC总监，5个业务单元都设有HRD；
雀巢目前人力团队核心中高管平均年龄50出头，在雀巢服务时间较长，雀巢HR部门在企业文化建设、以及领导力发展做的很不错，为雀巢不断的并购整合提供了有力的支持。
2
宝洁
宝洁是全球第二大快消品集团，年财年亿美元（约亿元，大中华区营收占比1/10）。宝洁旗下现共有10大品类，60多个产品品牌；全球架构按照品类分为6大事业部，同时又把全球区域分成6大地区部，形成矩阵式管理架构。
10大品类包括：婴儿护理、织物护理、家庭护理、女性护理、美容、秀发护理、居家护理、口腔护理、个人健康护理、以及皮肤和个人护理。
6个事业部：健康护理事业部（HealthCare）、理容事业部（Grooming）、家庭护理与风投事业部（FamilyCareandPGVentures）、婴儿与女性护理事业部（BabyandFeminineCare）、织物与家居护理事业部（FabricandHomeCare）、美尚事业部（Beauty）。
全球市场划分为6个地区本部，包括：北美、欧洲、亚太、大中华区、拉美、IMEA（印度、中东、非洲）。
业绩增长最好的是美尚事业部；营收规模最大的是织物与家居护理事业部；
宝洁大中华区主要的部门：供应链管理部、客户生意发展部、品牌管理部、市场研究部、研发部以及各职能部门，这里面的每个业务部门内部又是按照品类来运作。
宝洁是中国营销界的*埔*校，其中，品牌管理部是宝洁大营销体系的中枢部门，主要负责挖掘用户需求、打磨产品、上市推广、产品全生命周期管理。
宝洁大中华区的人力资源副总裁*沁女士（Annie）：
Annie年四川大学本科毕业便加入宝洁一直服务至今，先后在多个国家、多个业务单元从事人力资源工作，在担任大中华区人力资源副总裁前，她差不多每隔2-3年左右会获得轮岗历练的机会。
宝洁是典型的矩阵式管理，Annie现在既要向大中华区总裁汇报，又要向集团CHO汇报。
宝洁大中华区的HR系统亦是三支柱模式，在宝洁升到HR副总监级别才算核心HR中层（会带团队）：
宝洁HR大部分时间只谈怎么促进业务，不会沉溺于专业，和业务联系非常紧密，通过构建高效组织和文化，从而实现生意的策略和目标，包括组织设计优化与变革，文化定义和建设，人才策略和人才管理，组织能力建设，合规管理等。
宝洁HR经理人最重要的使命：把住公司价值观的底线，包括公司的宗旨、原则、价值观，要求人必须诚实正直，做正确的事情。
副总监级别人选年收入在税前-万左右；总监级及VP以上的更高。
3
百事
百事年全球营收.6亿美金（约亿元），食品业务占比54%（.6亿元），饮料业务占比46%。
百事全球的组织架构：百事饮料及北美业务部、菲力多滋-乐事及北美业务部（零食）、桂格及北美业务部等三大品类，以及拉美、欧洲、亚太（年初正式独立出来，包括亚太地区、澳大利亚、新西兰和中国）、非洲中东南亚4个地区部，也是矩阵式管理。百事全球的组织架构：百事饮料及北美业务部、菲力多滋-乐事及北美业务部（零食）、桂格及北美业务部等三大品类，以及拉美、欧洲、亚太（年初正式独立出来，包括亚太地区、澳大利亚、新西兰和中国）、非洲中东南亚4个地区部，也是矩阵式管理。
年，康师傅与百事结成战略联盟，康接收百事在中国所有饮料业务的生产与营销，百事仅保留品牌团队，产品研发，则统一由百事在上海的亚洲研发中心负责。年康师傅的百事饮品营收亿，可口可乐中国销售额亿。
百事中国团队直接负责的业务不到亿，且以休闲零食为主，年从好想您枣业手中收购百草味，入股五谷磨房公司。
百事亚太区的人力资源副总裁宋显*先生（Michael）：
Michael96年复旦大学本科毕业，曾在翰威特从事人力资源管理咨询9年时间，9年加入百事，历任百事食品大中华区薪酬总监、人力总监、大中华区销售系统人力总监、大中华区HRVP；年初晋升为亚太首席人力官。
百事亚太区也是采用三支柱模式：
百事亚太区现在的HR管理团队，都是从大中华区升上去的；中国区直接负责的业务不到亿元，且以休闲零食为主，但增速较快，HR中高层并不多。
百事最适宜女性及少数族群工作的企业之一。截止目前，百事大中华区团队中有53%是女性，HR队伍更多。宋显*先生担任的大中华区HRVP、亚太区CHO的前两任都是女士，徐敬慧（joy，宝洁出身）女士、戴伟*女士（Adele，联合利华出身）。
4
联合利华
联合利华是全球的日化、食品饮料双巨头，这就意味着在日化领域它干不过宝洁，在食品领域他要面临诸多巨头的挑战。
年营收亿欧元（约合亿元），主要业务有美妆及个人护理（亿欧元，约亿元）、家庭护理、食品茶饮（亿欧元（约.5亿元）。
年6月，联合利华正式宣布放弃已有近90年历史的英荷双总部运营模式，未来唯一的全球总部将设在伦敦。
联合利华全球的组织架构比较复杂，中国市场被归属到联合利华的北亚区，北亚区总部在上海，负责中国（含香港、台湾）、韩国和日本地区业务；北亚区设有：
研发部、市场部、客户发展部（销售）、供应链、财务部、人力资源部；
以及，三个独立事业部：饮食策划（产品品牌家乐、好乐门、立顿、四季宝等品牌，产品包括：鸡精鸡粉、浓汤宝、快熟汤、鲜番茄沙司等，2B渠道做的很好，2C一般）、carver（新收购韩国化妆品）、生活健康要素品类（收购的韩国化妆品牌）。
联合利华北亚区人力资源副总裁肖琳女士（Daphne）：
肖女士年硕士毕业于华东师范大学语言文学系（本硕连读），曾在美国通用电气公司、纳贝斯克食品公司和瑞典利乐包装从事人力资源相关工作。8年联合利华出任大中华区、北亚区HRVP至今；
肖琳女士于年-年在新加坡与伦敦负责联合利华全球市场的人才与组织发展时，联合利华外聘阿斯利康中国区HRVP张伟先生（年生人）任北亚区HRVP，张伟先生在宝洁做了15年的HR，年从联合利华离开，先后出任过世茂地产CHO、摩拜CHO，目前任森马服饰CHO。
联合利华在北亚区有4位BP人力总监：一位负责供应链，一位负责销售，一位负责研发市场、财务、IT；还有一位饮食策划业务；目前该司HR中高管均为女性。
5
百威英博
百威英博是全球最大的酒业集团、全球最大的啤酒公司、也是全球盈利能力最强的啤酒公司。年百威英博实现总收入.29亿美元（约亿元）。
百威英博集团英文全名：Anheuser-BuschInBevSA，这里面已包含四家著名啤酒公司的名字，它们分别是美国的安海斯-布希(Anheuser-Busch)、比利时的英博(Interbrew)、巴西的美洲饮料(AmBev)、南非米勒(SABMiller)。
百威英博是其控股股东——鼎鼎大名赋能式投资代表——巴西3G资本，通过持续地收购兼并上述四家全球大型啤酒公司以及无数的区域化本地品牌（如中国哈啤、雪津、金龙泉等等）而完成全球化布局的。
上海是百威亚太区的总部：
武汉工厂为百威亚太的制造与供应链总部、啤酒创新研发中心。
百威把中国市场细分为东南、华南、华西、华北、东北、华中、西南7大事业部来精耕细作；
另在上海设中国区商务部，下辖：业绩与绩效管理部、经销商网络管理管理部、渠道行销部（线下营销推广）、B2B业务部；
以及设置中国区市场部，下设：新产品开发及消费者洞察部门，百威品牌，中高端品牌，本地品牌，超高端品牌，媒体投放，市场能力提升部；各品牌部门主要负责线上部分的营销推广。
百威英博亚太区人力副总裁钱红孙女士（linda）：
linda是一位非常资深的HR经理人，7年加入百威任中国区供应链人事总监，年出任亚太北区人事副总裁，年任亚太人事副总裁，加入百威前，曾在制药公司担任工程师、以及上海申美饮料公司从事人力资源工作。
百威人力体系跟其他跨国快消巨头一样，采用三支柱：
在供应链、销售系统、以及总部都设置HR总监；
其中，总部是按HR模块设置总监，供应链总部设人事总监，按区域划分在每个区域设置HR副总监；销售系统设人事总监，7大事业部每个事业部设置HR副总监。
Q：为什么这些跨国巨头都热衷于在用三支柱的模型来构建自己的HR职能团队呢？
1.
可以对公司业务实现全方位的支撑，每个BP团队都贴近公司的各条业务一线，并提供有效的解决方案，组织实施、跟进改善；
2.
为HR团队成员的能力发展，建立了一个纵向与横向发展通道，通常一名优秀的HR经理人的成长，是需要拉通从业务战略、到组织及团队能力发展、人才管理机制整个端到端的流程，这需要大量的协作与实践。
在业务战略规划以及落地执行的行动计划上，HR可以从营销BP，轮岗到供应链的BP，以了解整个价值链各个环节运作模式，对组织及团队能力建设、人才管理机制的诉求；
也可以从BP，轮岗到总部HR职能模块老大，这样不同岗位角色的历练，会让他对整个公司业务战略、以及HR*策制定与执行会有更全方位视角与体会，知道问题在哪里，该如何改进。
3.
当然，建立了一支专业化的HR团队支撑后，CHO能够脱身于事务型的工作，有足够的时间来做战略性的重点工作，以及推进公司的企业文化建设、培养未来的人才。这恰恰是国内HR经理人欠缺之处，他们大部分时间都在从事事务型的工作，或忙于救火，或忙于被动执行业务部门的要求。
注：本文配图源于网络，侵删。
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